项目进度管理
项目进度管理
核心概念
项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作：
选择进度计划方法（如关键路径法、敏捷方法）
将项目特定数据（如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等）输入进度计划编制工具，创建出项目进度模型。
通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。
- 注意： 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
规划进度管理（规划过程组之一）
规划进度管理—-为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
- 作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
输出①：进度管理计划
进度管理计划—-为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。（进度管理计划无进度）
包含的内容：
进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。
固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。
准确度：活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。
计量单位：每种资源的计量单位。
控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
挣值测量技术（固定公式法）
- 适用工作量无法准确测量来估算EV
50/50法则：开始计50%，结束计另外50%
定义活动（规划过程组之一）
定义活动—-识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
作用：
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
（工作包是WBS中最低层的可交付成果）
（工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”， 代表着为完成工作包所需的工作投入）
输入①：项目管理计划
范围基准—-需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
工具与技术①：分解
分解—-把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
工具与技术②：滚动式规划
滚动式规划—-迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划
早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
输出①：活动清单
活动清单—-包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述
- 使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单需要定期更新。
输出②：里程碑清单
里程碑是重要的时点或事件
里程碑可以是强制性的或者是选择性的
里程碑与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点
输出③：变更请求
- 一旦定义基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。
输出④：项目管理计划更新
- 可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：进度基准，成本基准
排列活动顺序（规划过程组之一）
排列活动顺序—-识别和记录项目活动之间的关系的过程。
作用：
- 定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
工具与技术①：紧前关系绘图法PDM
- 紧前关系绘图法（PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法）—-创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前关系绘图法PDM的四种逻辑关系
工具与技术②：确定和整合依赖关系
强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖）—-法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系（项目团队不能违反）
选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）—-基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）
如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
外部依赖关系—-项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）
内部依赖关系—-是项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）
可两两组合形成：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系
工具与技术③：提前量和滞后量
提前量—-相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。（往往表示为负滞后量，如FS-3）
滞后量—-相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。（如FS+2）
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。
输出①：项目进度网络图
路径汇聚—-带有多个紧前活动的活动（如活动I）
路径分支—-带有多个紧后活动的活动（如活动K）
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
管理学界三大经验式定律
帕金森定律—-只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间。学生综合症—-工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。
墨菲定律—-有可能出错的事情，就会出错。
彼得定律—-工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
估算活动持续时间（规划过程组之一）
估算活动持续时间—-根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。
因素
收益递减规律—-在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
资源数量—-增加资源数量，不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加，也可能因对于增加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。
技术进步
员工激励—-估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。
工具与技术：
类比估算：相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段
参数估算：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式
三点估算：考虑不确定性和风险、计划评审技术PERT、最乐观、最可能、最悲观
自下而上估算：从下到上、逐层汇总
备选方案分析：比较不同、有助于权衡、确定最佳方式
储备分析：应急储备（已知—未知）、管理储备（未知—未知）
决策（投票）：举手表决（常用于敏捷）、达成共识或同意进入下一个决定
工具与技术：储备分析
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。（已知 – 未知）[应急储备在最终的基准中，项目经理可以直接使用，不需要走变更流程]
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知 – 未知）[管理储备不在基准中，项目经理需要走变更流程申请]
工具与技术：三点估算
三点估算—-源自计划评审技术（PERT）。考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性。
三个估算值：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间
贝塔分布—-期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能×4） / 6
输出①：持续时间估算
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。
输出②：估算依据
应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
制定进度计划（规划过程组之一）
制定进度计划—-分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
- 作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
工具与技术①：进度网络分析
进度网络分析—-是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术、建模技术。
当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
审查网络，看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要降低关键路径的风险
路径汇聚点，往往意味着高风险。
工具与技术②：关键路径法CPM
七格图
注意
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
总浮动时间：活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
自由浮动时间：活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。
工具与技术③：资源优化
资源优化技术—-根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”。
资源平衡—-根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
需要资源平衡的情况：
资源只在特定时间可用；
资源数量有限；
资源被过度分配（如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动）；
也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡（减少资源负荷的变化）；
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
理想情况下，资源平衡应作用于非关键路径上的活动。
资源平滑—-对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
工具与技术④：数据分析
假设情景分析—-对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
- 根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
模拟—-把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。（常用的模拟技术是蒙特卡洛分析）
工具与技术⑤：提前量和滞后量
通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动。
滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
工具与技术⑥：进度压缩
进度压缩—-不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）。进度压缩包括以下两种方式：
赶工—-通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
快速跟进—-按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。
工具与技术⑦：项目管理信息系统PMIS
用进度计划软件，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。
输出①：进度基准
- 进度基准—-经相关方接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束日期等信息的，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
输出②：项目进度计划
- 项目进度计划—-进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期（至少要有）、持续时间、里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划（详细程度由低到高）
输出③：项目日历
- 项目日历—-规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。
控制进度（监控过程组之一）
工具与技术
挣值分析—-将进度绩效测量指标与进度基准比较。
迭代燃尽图—-用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。
用对角线表示理想的燃尽情况；
每天画出实际剩余工作；
基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况；
- 绩效审查—-根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。
- 趋势分析—-检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
- 偏差分析—-关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，浮动时间的偏差。
- 假设情景分析—-基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促进符合基准。
注意
如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负，极有可能该活动是关键活动，而且已经延期
如果题目中体现了时间要缩短，需要压缩工期，选择进度压缩（赶工或者快速跟进）
如果题目中体现了资源负荷大，需要平摊负荷，选择资源优化（资源平衡或资源平滑）
关键路径上压工期，非关键路径上抽资源
进度落后，产生进度偏差，优先考虑用纠正措施压缩进度（赶工或快速跟进）；
如果实在无法符合进度，不得已的情况下，再考虑通过变更流程缩减范围或延长进度。
