项目运行环境与项目经理角色

左羽 2021年03月17日 68次浏览

什么是事业环境因素

事业环境因素: 项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

重点: 不可控,需遵守

例如:

  • 内部
    • 组织文化、结构和治理
    • 设施和资源的地理分布
    • 基础设施
    • 信息技术软件
    • 资源可用性
    • 员工能力
  • 外部
    • 市场条件
    • 社会和文化影响与问题
    • 法律限制
    • 商业数据库(这里指的是定额)
    • 学术研究
    • 政府和行业标准
    • 财务考虑因素
    • 物理环境要素

什么是组织过程资产

组织过程资产: 执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。在整个项目期间,项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。

重点: 可裁剪,项目进行期间全程积累

包括: 工件、实践或知识; 经验教训和历史信息; 完成的进度计划、风险数据和挣值数据;

分类:

  1. 过程、政策和程序
    • 指南和标准
    • 模板
    • 供应商清单和合同协议类型
    • 变更控制程序
    • 组织对沟通的要求
  2. 组织知识库
    • 配置管理知识库
    • 财务数据库
    • 测量指标数据库
    • 经验教训知识库
    • 以往项目的档案

项目影响

其中供应商清单根据是否强制性选择(或参考)进行考量归属


组织结构

职能型(集中式)

  • 项目经理属于兼职型(兼联络员角色)
  • 依靠职能经理进行沟通
  • 权力“很小”或“没有”
  • 职业路径清晰,但是横向联系很薄弱

职能型

项目型

  • 项目经理属于全职型
  • 权力“大”甚至“全部”(仅限此项目)
  • 项目经理控制度高
  • 资源重复配置、成员无家可归

项目型

弱矩阵型

  • 项目经理属于兼职型
  • 依靠职员进行沟通
  • 权力“小”

弱矩阵型

平衡矩阵型

  • 项目经理属于兼职型
  • 权力“小”到“中”

平衡矩阵型

强矩阵型

  • 项目经理属于全职型
  • 权力“中”到“大”

强矩阵型

其他类型组织结构

  1. 有机型或简单型组织: 有机组织是一个非常灵活的组织,能够很好地适应变化。它的结构是:工作专业化少,管理层次少,决策分散,监督不多。

  2. 多部门组织: 一个中心,多个部门或分区,这些分区实行半自治,中心对其下达财务指标。比如按照区域划分部门,每个部门有重复的职能,不集中。

  3. 虚拟型组织: 临时把人员召集起来,以利用特定的机遇,待目标完成后即行解散的一种临时组织。虚拟组织结构,也称为网络型组织。

不同组织结构下项目经理的权力大小


什么是PMO——项目管理办公室

项目管理办公室: 是对项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。

PMO的类型:

  • 支持型 :支持,是顾问、项目资源库,对项目控制程度很低。
  • 控制型 :支持 + 要求服从,对项目控制程度中等。(规范、框架或方法论)
  • 指令型 :直接管理和控制,对项目控制程度很高。(细节)

PMO对项目经理支持的方式:

  • 管理功能: 管理“共享资源”,识别和制定“最佳实践”和“标准”
  • 监督功能: 通过“项目审计”,监督对“标准”的遵守程度
  • 指导培训功能: 制定和管理政策、程序、模板,提供指导和培训
  • 协调功能: 协调“跨项目”的沟通

什么是项目经理

项目经理

项目经理: 由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人

  • 项目经理专注项目目标的达成,无需承担项目的每个角色,但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。
  • 项目经理通过沟通向项目团队提供领导、规划和协调的职能。项目经理的沟通分实时沟通(会议、口头沟通等)和非实时沟通(书面沟通、文档计划等)。

项目经理的影响力范围示例

项目经理的角色

  • 项目

    • 领导项目团队实现项目目标和相关方的期望
    • 利用可用资源,以平衡相互竞争的制约因素
    • 充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者,包括提供指导和展示项目成功的愿景
  • 组织

    • 积极地与其他项目经理互动
    • 扮演强有力的倡导者角色,与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题
    • 提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
  • 行业

    • 时刻关注行业的最新发展趋势
    • 思考这一信息对当前项目是否有影响或可用
  • 专业学科

    • 持续的知识传递和整合
  • 跨领域

    • 指导和教育其他专业人员项目管理方法
    • 担任非正式的宣传大使

项目经理的能力

  • 技术项目管理技能: 有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
  • 战略和商务管理: 纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
  • 领导力技能: 指导、激励和带领团队的能力(协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考、人际关系技能)

PMI 人才三角

项目经理的几种权力

  • 专家权力: 例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书
  • 参照权力(潜式权力): 例如因为他人的尊重和赞赏,获得的信任
  • 奖励权力: 例如能够给予表扬、金钱或其他奖励
  • 正式权力(法定权力): 职务所拥有的权力
  • 惩罚权力: 例如给予纪律处分或施加负面后果的能力

项目经理的几种领导力风格

  • 放任型领导(例如,允许团队自主决策和设定目标,又被称为“无为而治”)

  • 交易型领导(例如,关注目标、反馈和成就以确定奖励,例外管理)

  • 服务型领导(例如,做出服务承诺,处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉;关注人际关系、团体与合作;服务优先于领导)

  • 变革型领导(例如,通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造,以及个人关怀提高追随者的能力)

  • 魅力型领导(例如,能够激励他人;精神饱满、热情洋溢、充满自信;说服力强)

  • 交互型领导(例如,结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)