项目进度管理

左羽 2021年05月28日 704次浏览

项目进度管理

核心概念

进度规划工作概述

项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作:

  1. 选择进度计划方法(如关键路径法、敏捷方法)

  2. 将项目特定数据(如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等)输入进度计划编制工具,创建出项目进度模型。

  3. 通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。

  • 注意: 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性,使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深,以及增值活动的设计而调整。

项目进度管理概述


规划进度管理(规划过程组之一)

规划进度管理----为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

  • 作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

规划进度管理:数据流程图

输出①:进度管理计划

进度管理计划----为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。(进度管理计划无进度)

包含的内容:

  • 进度计划的发布和迭代长度:使用适应型生命周期时,应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。

  • 固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。

  • 准确度:活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。

  • 计量单位:每种资源的计量单位。

  • 控制临界值:项目执行中,采取某种措施前,允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。

  • 绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。

挣值测量技术(固定公式法)

  • 适用工作量无法准确测量来估算EV

50/50法则:开始计50%,结束计另外50%

规划进度管理:输入、工具与技术和输出


定义活动(规划过程组之一)

定义活动----识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

  • 作用:

    • 将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

    • (工作包是WBS中最低层的可交付成果

    • (工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即“活动”, 代表着为完成工作包所需的工作投入)

定义活动:数据流程图

输入①:项目管理计划

范围基准----需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

工具与技术①:分解

  • 分解----把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。

  • WBS 中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。

  • 让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。

工具与技术②:滚动式规划

  • 滚动式规划----迭代式的规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。

  • 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划

  • 早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包只能分解到已知的详细水平;随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

输出①:活动清单

活动清单----包含项目所需的全部进度活动的综合清单,还包括每个活动的标识及工作范围详述

  • 使用滚动式规划或敏捷技术的项目,活动清单需要定期更新。

输出②:里程碑清单

  • 里程碑是重要的时点或事件

  • 里程碑可以是强制性的或者是选择性的

  • 里程碑与活动有相同的结构和属性,但是它不是活动,持续时间为零,只代表一个时间点

输出③:变更请求

  • 一旦定义基准后,在将可交付成果渐进明细为活动的过程中,可能会发现原本不属于项目基准的工作,这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。

输出④:项目管理计划更新

  • 可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括:进度基准,成本基准

定义活动:输入、工具与技术和输出


排列活动顺序(规划过程组之一)

排列活动顺序----识别和记录项目活动之间的关系的过程。

作用:

  • 定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

排列活动顺序:数据流程图

工具与技术①:紧前关系绘图法PDM

  • 紧前关系绘图法(PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法)----创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。

紧前关系绘图法

紧前关系绘图法PDM的四种逻辑关系

紧前关系绘图法PDM的四种逻辑关系

工具与技术②:确定和整合依赖关系

  • 强制性依赖关系(硬逻辑、硬依赖)----法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系(项目团队不能违反)

  • 选择性依赖关系(首选逻辑、优先逻辑、软逻辑)----基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系(项目团队可自由选择)

如果打算快速跟进,应当审查相应的选择性依赖关系。

  • 外部依赖关系----项目活动与非项目活动之间的依赖关系(项目团队不可控)

  • 内部依赖关系----是项目活动之间的紧前关系(项目团队可控)

可两两组合形成:强制性外部关系强制性内部关系选择性外部关系选择性内部关系

工具与技术③:提前量和滞后量

  • 提前量----相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。(往往表示为负滞后量,如FS-3)

  • 滞后量----相对于紧前活动,紧后活动必须推迟的时间量。(如FS+2)

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系,活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。

输出①:项目进度网络图

项目进度网络图

  • 路径汇聚----带有多个紧前活动的活动(如活动I)

  • 路径分支----带有多个紧后活动的活动(如活动K)

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动,因此存在更大的风险。

排列活动顺序:输入、工具与技术和输出


管理学界三大经验式定律

  • 帕金森定律----只要还有时间,人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延),直到用完所有的时间。学生综合症----工作范围通常不变,人们在较早时间完全不做事或者很少做事,总要等到截止日期快到时才着急做。

  • 墨菲定律----有可能出错的事情,就会出错。

  • 彼得定律----工作岗位总是被不能胜任的人占据的。


估算活动持续时间(规划过程组之一)

估算活动持续时间----根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)的过程。

  • 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组,来提供活动持续时间估算所需的各种输入。

  • 注意:向某个活动新增资源或分配低技能资源,就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降,以致需要更长的持续时间。

估算活动持续时间:数据流程图

因素

  • 收益递减规律----在保持其他因素不变的情况下,增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点,在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

  • 资源数量----增加资源数量,不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加,也可能因对于增加的资源,需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。

  • 技术进步

  • 员工激励----估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。

工具与技术:

  • 类比估算:相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少,准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段

  • 参数估算:历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式

  • 三点估算:考虑不确定性和风险、计划评审技术PERT、最乐观、最可能、最悲观

  • 自下而上估算:从下到上、逐层汇总

  • 备选方案分析:比较不同、有助于权衡、确定最佳方式

  • 储备分析:应急储备(已知—未知)、管理储备(未知—未知)

  • 决策(投票):举手表决(常用于敏捷)、达成共识或同意进入下一个决定

工具与技术:储备分析

  • 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别风险。(已知 – 未知)[应急储备在最终的基准中,项目经理可以直接使用,不需要走变更流程]

  • 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。(未知 – 未知)[管理储备不在基准中,项目经理需要走变更流程申请]

工具与技术:三点估算

  • 三点估算----源自计划评审技术(PERT)。考虑估算中的不确定性和风险,来提高估算的准确性。

  • 三个估算值:最可能时间、最乐观时间、最悲观时间

  • 贝塔分布----期望值(平均值) = (最悲观 + 最乐观 + 最可能×4) / 6

输出①:持续时间估算

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估,其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。

输出②:估算依据

应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

估算活动持续时间:输入、工具与技术和输出


制定进度计划(规划过程组之一)

制定进度计划----分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。

  • 作用:为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

制定进度计划:数据流程图

工具与技术①:进度网络分析

  • 进度网络分析----是创建项目进度模型的一种综合技术,它采用了其他几种技术,例如关键路径法、资源优化技术、建模技术。

  • 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时,评估汇总进度储备的必要性,以减少出现进度落后的可能性。

  • 审查网络,看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动,是否需要降低关键路径的风险

  • 路径汇聚点,往往意味着高风险

工具与技术②:关键路径法CPM

关键路径法示例

七格图

七格图

注意

  • 关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。

  • 总浮动时间:活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。

  • 自由浮动时间:活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。

  • 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。

  • 关键路径可能存在多条,关键路径越多,风险越大。(次关键路径与关键路径越接近,风险越大)

  • 关键路径上的活动被称为关键路径活动。

  • 关键路径法排出来的进度计划未必可行,关键路径法不考虑资源约束,需要配合资源平衡处理。

  • 关键路径不考虑资源约束,只是考虑路径约束。

工具与技术③:资源优化

  • 资源优化技术----根据资源供需情况,来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”。

  • 资源平衡----根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

资源平衡

  • 需要资源平衡的情况:

    1. 资源只在特定时间可用;

    2. 资源数量有限;

    3. 资源被过度分配(如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动);

    4. 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡(减少资源负荷的变化);

  • 资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长。

  • 理想情况下,资源平衡应作用于非关键路径上的活动。

  • 资源平滑----对活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术,活动只在其自由和总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化。

  • 资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。

工具与技术④:数据分析

  • 假设情景分析----对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。

    • 根据假设情景分析的结果,评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
  • 模拟----把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法,以评估它们对项目目标的潜在影响。(常用的模拟技术是蒙特卡洛分析

工具与技术⑤:提前量和滞后量

  • 通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。

  • 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动

  • 滞后量是在某些限制条件下,在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间

工具与技术⑥:进度压缩

  • 进度压缩----不缩减项目范围的前提下,缩短或加快进度工期(进度压缩之后要进行关键路径分析,防止出现新的关键路径)。进度压缩包括以下两种方式:

    1. 赶工----通过増加资源,以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。

    2. 快速跟进----按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。

进度压缩技术的比较

工具与技术⑦:项目管理信息系统PMIS

用进度计划软件,自动生成开始和完成日期,从而可加快进度计划的编制过程。

输出①:进度基准

  • 进度基准----经相关方接受和批准的进度模型,包含了基准的开始/结束日期等信息的,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。

输出②:项目进度计划

  • 项目进度计划----进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日期(至少要有)、持续时间、里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划(详细程度由低到高)

进度计划表现形式

输出③:项目日历

  • 项目日历----规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次,它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

制定进度计划:输入、工具与技术和输出


控制进度(监控过程组之一)

控制进度:数据流程图

工具与技术

  • 挣值分析----将进度绩效测量指标与进度基准比较。

  • 迭代燃尽图----用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,以及在迭代期间应该采取的合理行动。

    1. 用对角线表示理想的燃尽情况;

    2. 每天画出实际剩余工作;

    3. 基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况;

迭代燃尽图

  • 绩效审查----根据进度基准,测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。
  • 趋势分析----检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。
  • 偏差分析----关注实际开始和完成日期与计划的偏离,实际持续时间与计划的差异,浮动时间的偏差。
  • 假设情景分析----基于项目风险管理过程的输出,对各种不同的情景进行评估,促进符合基准。

控制进度:输入、工具与技术和输出


注意

  • 如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负,极有可能该活动是关键活动,而且已经延期

  • 如果题目中体现了时间要缩短,需要压缩工期,选择进度压缩(赶工或者快速跟进)

  • 如果题目中体现了资源负荷大,需要平摊负荷,选择资源优化(资源平衡或资源平滑)

  • 关键路径上压工期,非关键路径上抽资源

  • 进度落后,产生进度偏差,优先考虑用纠正措施压缩进度(赶工或快速跟进);

  • 如果实在无法符合进度,不得已的情况下,再考虑通过变更流程缩减范围或延长进度。


项目进度管理